文件合集：绩效考核名企案例集锦-共30个文件-供参考

　　明确考核目的：首先需要明确绩效考核的目的，是为了激励员工、提高绩效、还是为了其他目的。明确目的有助于制定合适的考核标准和流程。

　　制定考核标准：根据企业的战略目标和业务需求，制定具体的考核标准。标准应该明确、具体、可衡量，并与员工的职责和工作成果相关。

　　设定考核周期：确定绩效考核的周期，例如季度、半年或年度。周期应该与企业的业务需求和员工的工作周期相匹配。

　　收集数据：在考核周期内，收集与员工工作成果相关的数据。这些数据可以包括业绩指标、工作态度、团队合作等方面的数据。

　　评估与反馈：根据收集的数据，对员工进行评估。评估结果应该公正、客观，并与员工进行反馈。反馈应该及时、具体，并指出员工的优点和不足，以及改进的方向。

　　制定改进计划：根据评估结果，为员工制定改进计划。计划应该包括具体的目标、措施和时间表，以帮助员工改进工作表现。

　　激励与奖惩：根据评估结果和改进计划，对员工进行激励或奖惩。激励可以包括奖金、晋升、培训等，奖惩可以包括警告、降职、解雇等。

　　持续改进：绩效考核是一个持续的过程，需要不断改进和优化。企业可以根据员工的反馈和实际效果，对考核标准和流程进行调整和优化，以提高考核的准确性和有效性。

　　总之，企业进行绩效考核需要明确目的、制定标准、设定周期、收集数据、评估反馈、制定改进计划、激励奖惩以及持续改进等步骤。这些步骤有助于提高员工的绩效和工作表现，促进企业的稳定发展和持续改进。

　　1. 目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。

　　绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。

　　参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。

　　1） 两级管理体系实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的总体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。

　　（1） 公司管理层公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员工绩效考核相关制度。

　　i 人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考核框架和制度的制定。

　　iii 监督总部各部门/分公司考核工作的实施，确保总部各部门/分公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩效考核制度的有效运行。

　　iv 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工考核管理体系和考核制度。

　　（1） 总经理/总监（注：若无特殊说明，本制度中的“总经理/总监”特指“总部各部门/分公司总经理/总监”）根据公司员工绩效考核管理制度，结合本部门或本分公司实际情况，制定符合自身特点的员工绩效考核办法。

　　i 协助总经理/总监制定符合本部门或本分公司自身特点的员工绩效考核办法。

　　iii 针对绩效考核中存在的问题，及时向总经理/总监和公司人力资源部反馈，协助公司不断完善绩效考核体系。

　　1. 考核责任人对员工的考核由其直属主管负责，直属主管的上一级主管对考核结果进行确认。

　　(2) 员工绩效考核等级员工绩效考核结果分为A、B、C、D、E5个等级。

　　(1) 为了确保考核结果的客观和公平，体现绩效导向原则，需对员工考核的等级进行比例控制，员工的考核等级遵循以下比例分布（见表一和表二）：

　　(2) 季度考核中，各考核等级人数由参加该季度考核的人数和相应考核等级的分布比例确定；年终考核中，各考核等级人数由参加年终考核的人数和相应考核等级的分布比例确定。

　　(3) 季度考核为E且经过业绩改善期仍不能达到公司要求而被淘汰的人数，可以计入年终考核等级为E的人数。

　　(4) 员工考核结果的控制比例每年由公司人力资源部提出调整方案，报公司管理层审批。

　　4. 考核等级确定在员工绩效考核得分确定后，按单位将考核得分从高到低进行排列，再依据考核等级的控制比例，确定每位员工的考核等级。

　　2) 第四季度结束（亦即该财年结束）后进行年终考核，不对第四季度单独进行考核。

　　(3) 考核方式季度考核采取季度工作目标评价/KPI指标完成情况评价等方式，由其主管根据其季度初设定的工作目标/KPI指标进行考核。

　　1) 员工自我评价员工依据季度工作目标/KPI指标，全面回顾个人工作，根据《员工绩效评估指导》（见附件1），客观、认真评价个人工作情况，在《员工（季度）绩效考核表》（见附件2）上为自己打分（0~130分）并对自己的工作进行综合评价，然后将考核表交直属主管。

　　2) 主管评价主管根据员工工作情况并参考员工自评，全面分析员工工作中的优势和待改进部分，给员工打出绩效评估分数（0~130分）和考核等级，并给出综合评价意见。

　　3) 员工与主管沟通面谈双方就员工综合考核分数和等级进行沟通，达成共识后双方签字认可。如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认可的考核等级为最终结果。

　　4) 总经理/总监确定员工考核等级总经理/总监最终确定本单位员工的季度绩效考核等级。

　　5) 人力资源部汇总考核结果各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力资源部。

　　6) 业绩改善绩效考核等级为E的员工自动进入业绩改善期，业绩改善期为三个月，以帮助该等级员工改进工作以达到公司要求。员工在改善期满后仍不能达到公司要求进行淘汰。（《员工业绩改善计划表》见附表4）

　　1) 年终考核对象是该财年12月31日以前入职且该财年3月31日仍在职的正式员工。

　　(3) 考核方式年终考核采取年度工作目标评价/KPI指标完成情况评价等方式，由主管根据员工年初设定的工作目标/KPI指标并结合员工前3个季度的季度考核结果进行考核。

　　1) 员工自我评价员工依据年度工作目标逐项回顾个人工作，客观、认真评价个人工作业绩，在《员工（年度）绩效考核表》（见附件3）的第一部分填写各项工作的完成情况、给出自评分数（0~130分），并对自己全年的工作业绩进行综合评价，填写完毕后将考核表交直属主管。

　　2) 主管评价主管逐项评价员工工作目标完成情况，给出评估分数（0~130分）和考核等级，并对员工全年工作业绩做出综合评价。

　　ii. 双方就员工的年度发展计划进行够沟通，主管帮助员工制定长期和短期的发展目标以及具体的实现方式。

　　iii. 如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认可的考核等级为最终结果。

　　4) 总经理/总监确定员工考核等级总经理/总监最终确定本单位员工的年度绩效考核等级。

　　5) 人力资源部汇总考核结果各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力资源部。

　　6) 业绩改善绩效考核等级为E的员工自动进入业绩改善期，员工在改善期满后仍不能达到公司要求进行淘汰。

　　1. 虚线部门员工考核虚线部门员工的考核结果由所属总部部门总经理/总监确定，考核比例计入该总部部门；确定考核结果前需由被考核人的主管征求所在分公司总经理意见后进行考核。

　　2. 调动部门员工考核在考核期内调动的员工，由该员工现任直属主管征求其前任直属主管意见后进行考核。

　　3. 考核档案管理分公司人事经理和总部指定专人整理、归档员工考核原始资料；纪录并维护员工考核信息。

　　2. 实施办法总部各部门/分公司可在不违背本制度原则的前提下，制定相关实施办法，报公司人力资源部审批和备案。

　　季度和年终考核时针对员工每项工作的完成情况评定分数，130分封顶；0分为最低。（具体评分标准如下）

　　能够高标准、高质量、创造性地完成工作，多数工作业绩超过工作要求。在工作中主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。

　　能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干，善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。

　　l 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。

　　l 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完成。

　　3、将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。

　　l 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。

　　l 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完成。

　　3、 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议总结总结

　　直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。

　　直属主管根据员工工作情况，参考员工的自我评价，全面分析员工工作中表现出来的优势，以及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终达成共识。

　　1. 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为E档的员工设定业绩改善目标，从而适合当前的工作要求，员工在主管协助下共同制定计划。若员工不接受改善计划，可以视为该员工自动放弃公司为其提供的改善机会。

　　2. 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员业绩改善期内的工作业绩进行评估。

　　2. 在业绩改善期初，双方就“改善项目”、“改善目标”以及“计划采取的行动”进行沟通并确认签字。

　　3. 业绩改善期结束后，直属主管就业绩改善人员采取的业绩改善行动进行回顾，并对改善结果评估并打出分数（在相应的分数栏内划“√”）。

　　业绩改善员工的直属主管根据对其各改善项目的评估分数，参考以下分数定义，对员工的业绩改善结果进行综合评价。

　　1、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为4分或5分，则表明员工通过业绩改善期的努力已经符合了公司要求；

　　2、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为3分、2分、1分，则表明员工经过业绩改善期后仍达不到公司要求，对于这些员工予以淘汰。

　　¨ 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质;

　　¨ 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。

　　¨ 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的；

　　¨ 反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释；

　　¨ 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作；

　　¨ 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。

　　总经理的绩效考评包括半年考评和年度考评，上半年考评与公司第二季度考评时间相同，下半年与第四季度考评时间相同。年度考评同上。

　　¨ 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考；

　　¨ 总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求；

　　¨ 对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。

　　¨ 年度考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评

　　¨ 绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素

　　¨ 考评指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考评体系的基本单位

　　¨ 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准

　　¨ 由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小组

　　¨ 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考评标准

　　¨ 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求

　　¨ 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致

　　¨ 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容；

　　¨ 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作

　　¨ 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标

　　¨ 选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容

　　¨ 在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效

　　¨ 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标

　　¨ 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响

　　¨ 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标，企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主

　　¨ 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样

　　¨ 缺点：基础性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确

　　¨ 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软指标在绩效考评中有更重要的作用

　　¨ 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平

　　¨ 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效益

　　¨ 细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解过程，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定

　　¨ 部分岗位KPI指标由KPI组成表、考核说明表、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去考核说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明

　　¨ KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识

　　¨ KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定

　　¨ 计算方式：计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出计算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法

　　¨ 附表：部分考核说明表以附表的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义

　　¨ 考核流程：以跨部门流程图的形式体现，流程描述了整个KPI考评过程，使考评相关人员了解自己在考评过程的作用

　　¨ 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同

　　¨ 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定

　　¨ 被考评人直接领导对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子

　　¨ 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果

　　¨ 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果

　　¨ 工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评

　　1、是否与公司保持高度统一的价值观？具有较高的创业激情、创新意识和创新精神？

　　¨ 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业, 对于评估内容侧重也不同

　　¨ 成长期：工作业绩权重49%，工作能力权重30.5%，工作态度权重20.5%

　　¨ 2002年XX年度绩效考评工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%

　　¨ 2002年XX季度绩效考评工作业绩、工作态度建议权重分配为：部门经理以上工作业绩占80%，工作态度占20%；基层员工工作业绩占60%，工作态度占40%

　　¨ 副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，以及组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评

　　¨ 人力资源部负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集整理各部门考评结果并统一备案

　　¨ 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展

　　¨ 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题

　　人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：

　　在年度绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下年度工作具体情况对该员工下年度绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见年度绩效考评流程）

　　注：2002年建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%

　　¨ 季度绩效考评的启动：季度末月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本季度绩效考评计划，并监督计划完成情况

　　¨ 收集数据：下季度首月1日到4日，KPI考评数据提供方在3个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在3个工作日内提供软指标报告和季度工作报告

　　¨ 考评KPI：下季度首月4日到6日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项KPI考评得分

　　¨ 态度考评：下季度首月4日到6日，绩效考评人将就被考评人本季度工作态度进行考评，确定被考评人工作态度考评得分

　　¨ 绩效综合考评：下季度首月6日到7日，绩效考评人将就被考评人本季度工作业绩和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人本季度所属工作业绩、本季度工作态度的两项绩效考评得分

　　¨ 业绩考评沟通：下季度首月6日到8日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，将业绩考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见

　　¨ 核算薪酬：下季度首月15日，人力资源部根据员工季度考评得分确定该员工季度业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月20日统一发放

　　¨ 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整

　　¨ 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论

　　¨ 副组长根据小组成员在考评初制定的本季度绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长会视情况给予处罚

　　¨ 年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。

　　¨ 年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划与下年度绩效考评指标调整议案

　　¨ 数据收集：1月2日到1月4日，KPI考评数据提供方负责向考评人提供第四季度硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供第四季度KPI软指标报告和第四季度工作报告

　　¨ KPI考评：1月4日到1月6日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定第四季度各项KPI评分结果

　　¨ 态度考评：1月6日到7日，绩效考评人将就被考评人第四季度工作态度进行考评，确定被考评人工作态度考评得分

　　¨ 能力考评：1月7日到8日，绩效考评人将就被考评人全年的工作能力进行考评，确定被考评人工作能力考评得分

　　¨ 考评表格提交：1月8日，总经理负责将部门经理绩效考评结果提交人力资源部，部门经理负责收集本部门员工绩效考评结果并提交人力资源部

　　¨ 绩效综合考评：1月8日到12日，人力资源部将四个季度的业绩考评和态度考评汇总平均，最终得出被考评人本年度工作业绩、本年度工作态度、本年度工作能力的三项绩效考评得分，计算年度工作业绩考评成绩

　　¨ 绩效评估会：1月12日到1月18日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通

　　¨ 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考评结果统一收集整理

　　¨ 下年度绩效考评内容调整：1月20日，人力资源部负责组织下年度考评内容调整方案讨论会，绩效考评小组成员在会上提交调整方案，经绩效考评小组讨论通过后交付人力资源部备案

　　¨ 进行岗位任职资格评定工作：1月20日到1月25日，人力资源部根据绩效考评结果统一进行岗位任职资格评定工作

　　¨ 制定晋升与发展方案：1月23日到2月5日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被考评人晋升与发展方案；1月30日到2月5日，人力资源部与各部门经理协商安排与部分被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批

　　¨ 考评资料备案：1月30日到2月10日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作

　　¨ 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整

　　¨ 副组长根据小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长将视情况给予处罚

　　¨ 年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该员工晋升与发展、培训方案

　　¨ 年度绩效考评中的工作业绩和工作态度考评成绩是指被考评人本年四个季度工作业绩和工作态度考评成绩的平均值

　　¨ 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰

　　¨ 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧

　　¨ 公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续3年绩效考评达到合格标准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考评较差应降低员工薪酬级别

　　¨ 公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度

　　¨ 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部

　　¨ 年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员工, 人力资源部通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理

　　¨ 人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批

　　¨ 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案

　　¨ 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的

　　¨ 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据

　　¨ 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《公司员工管理制度》

　　¨ 年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予以实施

　　¨ 根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同

　　¨ 部门经理向总经理提交《员工辞退报告》，经总经理审批后由人力资源部负责签发《员工辞退通知》

　　¨ 绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩

　　任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员

　　¨ 不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。

　　¨ 定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评制度修订委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料；人力资源部经理将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定

　　¨ 在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由人力资源部经理签发后生效

　　¨ 员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内季度考评文件再时间顺序排列

　　¨ 各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列

　　¨ 绩效考评袋是指用于存放员工季度和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号维一

　　¨ 考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表季度考评，英文B代表年度考评，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为A001的员工2001年第一季度考评资料编号为A001/01A1，同年第二季度考评资料编号为A001/01A2，2001年年度考评资料编号为A001/01B1，依此类推。

　　¨ 由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁

　　¨ 在季度绩效考评完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作

　　¨ 在年度绩效考评完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作。

　　¨ 为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考评文件都需要签字的制度。

　　¨ 总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件

　　¨ 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向人力资源部申诉

　　¨ 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理

　　¨ 人力资源部经理根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、人力资源部经理组成的申诉评审会

　　¨ 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩

　　¨ 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施

　　¨ 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审

　　¨ 通过总经理、绩效考评人、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。

　　¨ 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人力资源部经理和总经理决定

　　¨ 人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果

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